Vodenje

Če velja slogan, da so spremembe postale edina stalnica poslovanja podjetij, so veščine za upravljanje sprememb in vodenje ljudi za spremembe ključne veščine vodij. Da bi vodja uspešno in s kar najmanj ran popeljal svoje sodelavce skozi spremembe, mora razumeti, kaj vpliva na vedenje posameznikov v delovnem okolju. Razumeti in znati prepoznati mora tudi, kako posamezniki doživljajo spremembe v različnih fazah in kakšno vlogo mora v posamezni fazi odigrati vodja.

Vsak, ki se na kakršen koli način ukvarja s podjetništvom, mora poznati osnove računovodstva, saj je to edini način za obvladovanje poslovanja in podlaga za sprejemanje vseh poslovnih odločitev.
Pri tem je težava, da se nam večini začne vrteti v glavi, ko računovodje začnejo komunicirati v kodah, ko da bi želeli prenesti sporočilo v času hladne vojne (npr. konto 4 in konto 7, temeljnica, kartica dobavitelja). V resnici je računovodstvo relativno preprosto zajemanje poslovnih dogodkov, ki ga lahko v zelo kratkem času razume popolnoma vsak.

V svojem poslovnem okolju srečujemo in tudi dnevno komuniciramo z ljudmi, ki jih morda zaradi razlik v značaju, temperamentu, urejenosti in vedenju, strpnosti in avtoriteti, pogledih in odzivih ne bi izbrali ravno za svoje prijatelje. Da lahko bolj uspešno delujemo tako individualno kot v skupini, si želimo in tudi moramo ustvariti čim boljše medosebne odnose. Receptov, ki bi delovali v vseh situacijah in pri vseh ljudeh, ni. Opravka imamo z ljudmi in tolikšnimi razlikami, da nikoli in nikakor ne moremo vsem in za vselej ustreči. Lahko pa se temu zelo približamo, če za nekaj trenutkov izstopimo iz sebe, naredimo korak nazaj in pogledamo na dogodke in udeležence v njih malo bolj od daleč, če žrtvujemo kakšno svoje udobje in se prilagodimo okolju in ljudem v njem. Pri tem nam sposobnost razumevanja in vživljanja v sodelavce in njihovo občutenje lahko zelo pomaga. 

V službi nas zasipavajo z vedno večjo količino nalog, družina nam postavlja svoje zahteve, zase pa si časa sploh ne utegnemo več vzeti. Velikokrat se sploh ne zavedamo svojih ustaljenih vzorcev razmišljanja in delovanja, ki niso vedno najbolj optimalni. Pogosto si ne znamo postaviti prioritet, težko zavrnemo zahteve okolice, ko gredo čez dogovorjeno mejo, nimam jasnih ciljev in stvari izgubljajo svoj smisel, ne znamo ustrezno delegirati nalog… Kako splavati iz tega začaranega kroga?  Dobra novica je, da se je tudi gospodarjenja  s časom moč naučiti.

Promocija zdravja je proces, ki omogoča ljudem, da povečajo nadzor nad svojim zdravjem in si ga po možnosti celo okrepijo.Promocija zdravja v delovnem okolju pa pomeni vlaganje skupnih naporov delodajalcev, delavcev in družbe za izboljšanje zdravja in dobrega počutja delavcev. 
Iz 6. člena Zakona o varnosti in zdravju pri delu (ZVZD-1; temeljna načela) izhaja, da mora delodajalec načrtovati in izvajati promocijo zdravja na delovnem mestu. Iz 32. člena ZVZD-1 (obveznosti delodajalca) pa izhaja, da mora delodajalec promocijo zdravja na delovnem mestu načrtovati in zanjo zagotoviti potrebna sredstva pa tudi način spremljanja njenega izvajanja. To je nova dolžnost delodajalca v zvezi z zagotavljanjem zdravja delavcev v delovnem okolju, ki je sestavni del preventivnega ravnanja. 

V sodobnem poslovnem svetu  je potreba po znanjih samozavestnega nastopa pred ljudmi vedno bolj pomembna. Dokaz za to je dejstvo, da vedno več podjetij uvršča med zahtevane kompetence svojih zaposlenih tudi znanje oziroma sposobnost retoričnega javnega nastopanja.

V času gospodarske, družbene, okoljske in idejne krize je potreba po prenovi izdelkov, storitev, procesov in odnosov v podjetjih/organizacijah še večja kot običajno. Večji pa je tudi odpor do sprememb, saj se ljudje v nepredvidljivih časih čutimo bolj ranljive in ogrožene, zato smo do novih pobud, ki pridejo od ‘onih tam’ (šefov zgoraj, državnih organov nadzora, nikoli zadovoljnih kupcev, finančnega oddelka itd.) še toliko bolj nezaupljivi. Že v ‘normalnih’ poslovnih časih uspe samo kaka tretjina poskusov celostnih sprememb, kot so npr. prenova organizacijske kulture, optimizacija procesov po prevzemih, prihranek stroškov dela z reorganizacijo, izgradnja inovativnega podjetja. V zaostrenih razmerah krize pa je ta delež zaradi glasne ali tihe sabotaže sprememb še toliko nižji.

V Uradnem listu RS, št. 91/2011 je bil objavljen Zakona o dopolnitvah Zakona o gospodarskih družbah (v nadaljevanju: novega ZGD-1E), ki je uvedel dodatno posledico začetka postopka zaradi insolventnosti. Z novelo ZGD-1E se je namreč v ZGD-1 dodal novi 10. a in 10. b člen. V skladu z novim 10.a členom ZGD-1 je članu poslovodstva ali organa nadzora velike, srednje oziroma majhne družbe (izvzete so tako zgolj mikro družbe), nad katero je bil začet eden izmed postopkov zaradi insolventnosti ali prisilnega prenehanja, za 10. let prepovedano postati ustanovitelj, družbenik, član poslovodstva ali organa nadzora družbe. 

Žal je že tako, da v službi preživimo več časa kot doma. Velikokrat slišimo, da je služba povsem drugačen svet od domačega in zato med delovnim časom niso potrebni tisti normalni človeški odnosi, kakršni vladajo doma. 
Drži, da je služba umetno okolje, kjer smo prisiljeni delati z ljudmi, ki jih mogoče nikoli ne bi izbrali za prijatelje. Toda nikar ne pustimo človečnosti pred vrati, ko vstopamo v službo. Da bomo človečnost omogočili, si pomagajmo z občutkom za taktnost, kajti ne za ljudi ne za poslovni uspeh ni koristno, če bo sleherni dan v ustanovi, podjetju kot vreme, kjer enkrat nastopi nevihta s strelami, drugič pa sonce. 

Smo v novi ekonomski paradigmi, ki je zaznamovana s hitrostjo, inovativnostjo, zadovoljstvom strank itd. Definitivno potrebuje vsako podjetje strategijo, saj le tako lahko (ali vsaj poskuša) vpliva na svojo prihodnost. Potrebuje najboljšo možno strategijo, s katero bo prehitelo konkurenco in s katero bo raslo. Narediti ničesar drugače, se ne ozirati na okolje, v katerem smo, si zatiskati oči pred novimi vrednostmi, ki jih okolje zahteva, kot so pomen blagovne znamke, znanje, inovativnost in podobno, pomeni peljati podjetje v smrt. Ko podjetje postavi strategijo, pa se pojavi nov, velikokrat še večji izziv – kako doseči, da se bo strategija dejansko izpeljala, da bo sodelovanje vsakega posameznika pri tem dovolj zavzeto, osredotočeno in resno, ter kako premagati upor pred spremembami, ki jih vsaka nova strategija prinese. 

Najboljši položaj za mizo je, če sedimo tako, da je okno bočno od mize, najbolje na levi strani, za našim hrbtom pa stena. Svetloba naj pada na pisalno površino z leve strani. Ker je običajno sestavni del mize tudi računalnik, moramo biti pozorni, da svetloba ne bo odsevala na zaslonu. Miza naj ima tudi mizico za tipkovnico. 

Vprašanje: Podjetnica (ne po lastni izbiri) sem že nekaj let. Trdo in pošteno delam ter se trudim po najboljših močeh za svoje stranke, za posel, za dobro ime podjetja, za blagovno znamko, ki jo predstavljam. Odzovem se hitro, obljubim tisto, kar lahko izpolnim, spoštujem dogovore. Toda žal vedno bolj ugotavljam, da sem v poslovnem svetu zelo čudna: ljudje obljubijo, a obljube ne izpolnijo. Podpišemo pogodbe, si sežemo v roke, a partnerji pogodbe ne spoštujejo – toda, bognedaj, da bi bila jaz tista, ki je ne bi. Ko dobim povpraševanje (npr. na priporočilo zadovoljne stranke), pošljem ponudbo, še pokličem, a niti odgovora. Saj zmorem prenesti NE, toda težko prenašam ignoranco, neodzivnost, prazne obljube, blefiranje. Pravzaprav ugotavljam, da me 12 ur dela ne ubije, ubijajo pa me nezdravi medčloveški odnosi, nespoštovanje dogovorov …

Kakšne so razmere v vašem podjetju?

»Ko se stopnjuje zahtevnost izziva, narašča tudi potreba po skupinskem delu.«
 John C. Maxwell

Ali se zavedamo, da v največji meri prvi vtis ustvari videz, šele nato sledita nastop in govor, izkušnje, sposobnosti?
Torej naša podoba postaja nesramno pomembna.
In zakaj je poslovno oblačenje marsikje še danes pojem konservativno dolgočasne podobe?
Morda zato, ker se za ta oblačila skrijemo in postanemo na pogled vsi podobni, anonimni.
Morda zato, ker nam dajo občutek varnosti in zanesljivosti.

Gradnja osebne blagovne znamke menedžerja je po eni strani za podjetje koristna. Raziskave prej omenjenih avtorjev kažejo, da so posledice javnosti prepoznavnega, predstavljenega menedžerja lahko:

izboljšani poslovni rezultati,
višja tržna vrednost podjetja,
večji ugled podjetja,
večja motiviranost zaposlenih,
lažji preobrat poslovanja oziroma uvajanje sprememb, če podjetje najame takšnega menedžerja

Sistem pravil, ki ureja nagrajevanje inovativnosti v delovnem razmerju, je takšen, da za inovativnost nagrajuje tako zaposlenega kot delodajalca. S tem poskrbi za takšno medsebojno razporeditev pravic in dolžnosti, ki je najbolj učinkovita. Delodajalec je nagrajen s pravicami intelektualne lastnine, s katerimi se lahko zavarujejo inovacije, če za to izpolnjujejo zakonsko določene pogoje. Ker so te pravice izključne (s tem so podobne lastninski pravici, pri kateri lahko lastnik od uporabe predmeta lastnine izključi vse druge), jih delodajalec lahko proda po monopolni ceni in je s tem spodbujen za nadaljnje vlaganje v razvoj novih inovacij. Razlog za takšno ureditev tiči v tem, da delodajalec veliko lažje kot zaposleni poskrbi za zavarovanje teh pravic (registracijo pri pristojnem organu, npr. evropskem patentnem uradu) in za njihovo komercializacijo. Lahko celo rečemo, da je delodajalec za svoj finančni vložek v inoviranje, ki je pri izumih običajno večji, pri tehničnih izboljšavah pa manjši (vendar obstaja – vsaj v obliki plače zaposlenega) nagrajen s pravico intelektualne lastnine.

Medijska prepoznavnost ima dve plati, pozitivno in negativno; slava poleg pozornosti in blišča namreč prinaša tudi bremena in nevarnosti. Načrtna gradnja in razvoj osebne blagovne znamke sta tesno povezana z medijsko izpostavljenostjo in stopnjo prepoznavnosti posameznika, zato lahko z vplivanjem na odnose z mediji menedžer vpliva tudi na razvoj in promocijo lastne blagovne znamke. Vendar pa osebna blagovna znamka obsega in zahteva veliko več kot zgolj sodelovanje z mediji. V priročniku obravnavamo temelje osebne blagovne znamke ter pojasnjujemo, kako in zakaj jo graditi. Osnovni namen pa je povečevanje lastne vrednosti na trgu.

Po škandalu Enron se je medijsko poročanje o menedžerjih in njihovem delovanju na globalni ravni okrepilo. Primerljiv učinek je imel tudi začetek aktualne gospodarske krize leta 2008, ki so jo po mnenju mnogih povzročili preveč samozavestni, preveč pohlepni in medijsko poveličevani direktorji. Bolj kot kdaj koli prej se je pokazalo, da včasih tako zaželena medijska pozornost lahko postane ovira, celo nevarnost, kadar poslovni rezultati niso blesteči, kadar sprejeta odločitev ni najboljša ali ko bi se menedžerji raje skrili pred medijskimi žarometi, kot pa pojasnili svoje napake. K vse večji izpostavljenosti menedžerjev je prispeval tudi razmah internetnih medijev in spletnih socialnih omrežij, zaradi česar lahko mediji in druge javnosti delovanje menedžerjev spremljajo tako rekoč v živo. Včasih so imeli na voljo več dni časa za razmislek o tem, kako bodo razkrili (ali ne) kakšno informacijo, danes pa se pogosto dogaja, da morajo ukrepati takoj ali da medij o na primer glasovanju na skupščini delničarjev poroča, še preden je ta končana. Poleg tega je na način, kako mediji poročajo, poleg krize vplivalo vse večje število medijev in vse večja konkurenca med njimi.

Vprašanje: Že nekaj časa spremljam vašo rubriko, sedaj sem se tudi jaz opogumila in vam pišem. Potrebujem nasvet v zvezi s svojo taščo. Z možem, s katerim sva skupaj deset let, imava tri otroke, ki sva jih v zakon pripeljala iz prejšnjih vez. Dobro se razumeva, otroci so skupaj od majhnega in se imajo radi. Naše življenje bi bilo skoraj popolno, če ga ne bi grenila moževa mati. Živi sama v drugem kraju (ko je bil mož star deset let, se je ločila in sama vzgojila dva sinova) in nikoli ji ni dovolj pozornosti. Kliče naju tudi po dvakrat na dan (tudi, ko sva v službi), rada bi malo klepetala. Kar naprej nam očita, da nimamo časa zanjo. Želela bi, da se vidimo vsak dan, sicer pa, da jo obiščemo vsak vikend – tako je pri njenih sosedih, ki nam jih postavlja za vzor. Pa to še ni vse. Tudi kadar pridemo (z možem oba delava v treh izmenah, razvažava otroke v šole, ker v naselju, kjer živimo, ni avtobusa) in ostanemo dve uri, nam očita, da  se nam mudi. Ne zanima jo, da imamo svoje obveznosti, da je potrebno veliko manevriranja in organizacije,  da funkcioniramo kot družina. Poleg tega moža, ki je star štirideset let, kar naprej vzgaja: ničesar ne naredi prav, narobe vzgaja otroke, nepravilno se odloča, je nesposoben, če se loti kakšnega hobija, je brez veze. Enkrat še nisem slišala, da bi ga za kaj pohvalila. Prejšnja moževa žena je bila po njenem nemogoča in tudi jaz nisem kaj prida – tega mi sicer osebno ni povedala, toda razbrala sem med vrsticami. Sama ona je dobra za svojega sina.

Absentizem je v najširšem smislu opredeljen kot vsakršna odsotnost z delovnega mesta ne glede na vzroke (prostovoljni oz. neprostovoljni absentizem) ali čas trajanja odsotnosti z dela. Najpogosteje pa se pojem absentizem nanaša na t. i. zdravstveni absentizem ali odsotnost z dela zaradi bolezni ali nege družinskega člana ipd.  Glede na trajanje odsotnosti se lahko upošteva vsaka odsotnost, bodisi cel dan ali nekaj ur. Državne institucije (ZZZS, IVZ RS) beležijo koledarske dneve, v podjetjih pa je pogostejša praksa beleženje delovnih dni. Nekatera podjetja posebej obravnavajo tudi odsotnost zamujanja ali prezgodnjih odhodov z delovnega mesta.

Organizacijski razvoj je načrtovan in sistematičen pristop k zagotavljanju dolgoročnega uspešnega delovanja organizacije. Organizacijski razvoj zajema sistemski pristop k zbiranju podatkov, diagnosticiranju, akcijskemu načrtovanju, v intervencijah in pri evalvaciji, z namenom spodbujanja skladnega delovanja organizacijske strukture, procesov, strategije, ljudi in kulture. Vključuje razvoj novih in inovativnih organizacijskih rešitev ter krepitev zmožnosti organizacije za samoobnavljanje in spreminjanje.